Прекомерно опростяване на сложни роли! Често срещани грешки на мениджърите

През последните няколко месеца много се говори и обсъжда за Голямата оставка и тихото напускане. Ако добавите „работа на лунна светлина“ и „хибридна работа“ към тази диаграма на Вен, това допълнително усложнява нещата. Общата нишка във всичките четири нашумяли фрази е, че отговорността да поддържат хората ангажирани, мотивирани, етични и в „състояние на поток“ е изцяло паднала върху мениджърите. Това е висока задача за роля, която малко хора са обучени или дори естествено способни да изпълняват.


От супервайзър до мениджър

В историята на работата тази “ориентирана към благосъстоянието” мениджърска роля е тектонична промяна. Модерният мениджър беше предшестван от „надзорник“, чиято основна задача беше да гарантира, че работата се извършва навреме и по подходящ начин. Стриктното наблюдение на вратата и проверките и балансите чрез политики и процеси гарантираха, че служителите знаят точно какво трябва да правят – нищо повече, нищо по-малко. Служителят гледаше на работата като на необходимост, а не толкова като на средство за изследване на страст или талант. Надзорът отразяваше този взаимен „договор“ и следователно беше ефективен и точен.

Тази роля на полу-„училищен префект“, която отдава голямо значение на посещаемостта и физическото присъствие в офиса, се превърна в по-високо състояние в началото на 2000-те години, когато мениджърите станаха катализатори за учене и развитие и упражниха тази отговорност чрез годишната оценка. Оценката обаче си остава транзакционна и задача, която предизвиква страх от страна на служителите и протести за неудобство от страна на мениджърите. На оценките се гледаше като на събитие веднъж в годината, при което след като формулярът за оценка (с рейтинги) беше готов и избърсан, мениджърите предаваха юздите на екипа по човешки ресурси.

Прочетете също | Гъвкавата работа звучи страхотно, но работодателите трябва да създадат добри политики и силна култура за хибридни офиси

Краят на века беше и началото на цифровизацията в света на човешките ресурси. Служителите побързаха да завършат гореспоменатото обучение, за да може таблото да отразява тези новопридобити умения. Това беше и времето, когато имаше все по-голям фокус върху обучението на мениджъри за основни управленски умения и „управленските отстъпления“ станаха обичайни.

Но все още имаше скритото самодоволство, че управлението на хора е детска игра и умение, което се появява автоматично с възрастта и опита. Мениджърската роля се превърна в естествена кариерна прогресия с предположението, че ако някой е добър в своята функционална роля, той е добър в надзора на хора на същата работа. Необходимите умения обаче са напълно различни.

Прекомерното опростяване на сложна роля

Подобно на бебетата, работните екипи не идват с ръководство с инструкции. Управлението на екипи (и екипна динамика) и хора е една от най-трудните и сложни задачи на работното място. Докато HR се опитва да обучава и обучава служителите в управленски умения, е необходима промяна в начина на мислене.

В много случаи управленската роля все още се приравнява на ролята на наблюдателя в класната стая. На присъствието се придава по-голямо значение, отколкото на резултата – това също е нещо, което е повлияло на кариерата на жените, тъй като присъствието в офиса и работата до късни часове са възхвалявани, а гъвкавите работни места са довели до по-ниско заплащане и слаба позиция при договаряне. Делегирането се предава без бриф и фокусът върху личните траектории почти липсва. Предполага се, че хигиенните фактори като работна етика, енергия и доверие са налице и остават непроверени на интервютата и процеса на набиране на персонал. Така че, когато тези основни качества не се появяват в ежедневната работна етика и качеството и навременността на работата страдат, всеки се обръща към мениджъра.

Има и разликата в поколенията, която изглежда се е добавила към сложността.

Многобройни проучвания подчертават, че много клеветените милениали и поколението Z не могат да бъдат управлявани като предишното поколение и стиловете на управление трябва да бъдат пренастроени към тези реалности. Например добавянето на лични цели за здраве и уелнес към годишната оценка вече е обичайно. Както и редовното настаняване, за да избегнете изненади в последния момент. Това обаче са фактори, които се появяват надолу по линията. За да могат мениджърите да променят играта за себе си, те трябва да преоткрият себе си и да променят начина, по който подхождат към своите управленски задължения. Ангажиментът (и инвестицията) трябва да започне много по-рано.

Набиране на вашия екип

Започнете от началото. Изготвянето на длъжностни характеристики не трябва да бъде десетминутно копие-пейст упражнение, а такова, при което на мениджъра е позволено малко „синьо небе“ мислене. Очертаване на ролята и на какво се разпада; какво е съществено и какво е желателно; уменията и компетенциите, необходими за ролята – всички те са основополагащи за яснотата какво се очаква от ролята и как кандидатът ще бъде съчетан със споменатата роля.

Длъжностните описания (JD) днес често са списъци с желания, а окончателното наемане често е далеч от JD; следователно изготвянето на реалистични JDs ще доведе повече кандидати, ще се съсредоточи върху това, което е важно и това, което може бързо да бъде взето, и ще помогне на кандидатите да разберат по-добре ролята. Това също има двойно предимство – мениджърът е в състояние да формулира как тази роля ще се впише в по-големите цели на екипа и организацията и е в състояние да обоснове необходимостта от наемане. Освен това, бъдещият кандидат е в състояние да визуализира какво е хубаво да има и какво е необходимо да има, за да кандидатства за работа. Това е важно и от гледна точка на справедливостта, при която жените, хората с увреждания и слабо представените категории са в състояние да разберат какво се опитва да постигне организацията чрез тази роля и често биват разубеждавани да кандидатстват чрез сплашване на JD, които търсят митичен „перфектен кандидат“.

За мениджъри, които искат да направят това правилно от самото начало – притежавайте JD като свой собствен и си сътрудничете с екипа по човешки ресурси в изработването му с мисъл и прецизност. Често срещано явление е, че няма перфектно прилягане, така че мениджърите трябва да започнат да мислят от гледна точка на компетенциите: „колко време ще отнеме на някого, за да ускори, и какви умения вече са му необходими?“ Освен това голяма част от работата е разбирането на вътрешните йерархии и процеси, така че така или иначе ще има крива на обучение. Приемете и признайте това и можете да започнете да избирате от по-широка група кандидати.

Прочетете също | Счупване на стъклени тавани и стилове на розови гета: Някои уроци по управление за India Inc от датския сериал „Borgen“


За разлика от общоприетия мит, че набирането на персонал е отговорност на HR, всъщност това е отговорност на всеки. Още повече за мениджъра по наемане. Екипите по човешки ресурси ще управляват процеса на набиране на персонал от началото до края, но лицето, което има най-голям дял в играта, е мениджърът по наемане. Трябва да има пълна собственост върху процеса. Заинтересуван мениджър може да помогне за изостряне на фокуса върху придобиването на таланти и стесняване на фунията от кандидати, като същевременно прави кратък списък с различни лещи в зависимост от ролята – Кандидатът отговаря ли на изискванията на хартия? Как техните настоящи роли и отговорности ще се впишат в това, което ролята изисква? CV-то показва ли възможност за обучение? Ще успее ли човекът да си изцапа ръцете? Други фактори на работната етика и стабилните познания в областта могат да бъдат оценени (до известна степен) само чрез процеса на интервю. Ето защо съставът на панела е от решаващо значение. Преценката при избора на група, която носи различни гледни точки и разбира нуждите на ролята и е в състояние да оцени подходящ за целта кандидат, е толкова важна, колкото и избирането на правилния кандидат. За тези, които вече са били наети, мениджърите могат да инвестират време в повторно калибриране на отговорностите на работата, така че основните компоненти на работата да не бъдат погълнати от пълзенето на работата, което се случва с времето.

Ангажиране на екипа

За разлика от съобщенията от популярната култура, мениджърите не трябва да се натрапват в екипите си, за да осигурят ефективност или ангажираност. Интересът към кариерата на член на екипа може да бъде демонстриран в истински, честни разговори, но прекомерното ангажиране трябва да се избягва. Например принуждаването на хората да пият заедно прави пародия на мениджърската роля и няма реални последствия нито за члена на екипа, нито за работата. Вместо това, артикулирането на ролята, която работата на служителя играе в по-голямата схема на нещата и изграждането на отношения на доверие ще гарантират, че служителят няма да търси другаде.

Същото важи и за границите – няма истинско предимство от преминаването на професионалните граници и навлизането в личния живот и личното време на човек. Мениджърите обаче приемат, че това създава „семейна“ атмосфера, насърчава приятелството и те се ангажират с буйно управление. Доверете се на служителите си, не задавайте изпитателни въпроси, когато поискат почивка или напускане. Вместо това се фокусирайте върху определени въпроси, когато са в отпуск – каква работа предстои? кой друг може да те покрие? информирахте ли ги? и т.н.

Прочетете също | Разрешете всички способности на работа: Законът за правата на хората с увреждания (RPwD) ще бъде приложен до юни

По същия начин, като мениджъри, има моменти, когато работата трябва да бъде свършена извън обичайните очаквани часове. Но това не трябва да се превръща в дългосрочно очакване. Пандемията с нейното размиване на границите между работата и дома вече доведе до прегаряне на средния служител – задачите на мениджърите също бяха усложнени от дистанционна работа. Наличието на ясни демаркационни линии между работата и неработата е от решаващо значение.

В другия край на спектъра е „неохотният мениджър“ – този, който не харесва трудните разговори и „дава власт“ на своите съотборници само да открият, че работата не е свършена или е неетична по природа. Мениджърите, които замазват тези „тежки“ разговори или ги възлагат на подизпълнители на HR, губят страхотна възможност за изграждане на доверие и гражданство. Според изследването, цитирано в „Тихото напускане е за лошите шефове, а не за лошите служители“, най-доброто поведение, което помага на ефективните лидери да балансират резултатите, е доверието, което произтича от култура на грижа и загриженост за благополучието на техния екип.

Единственото нещо, върху което мениджърите трябва да се съсредоточат, е да проявят силен интерес към развитието на своя екип. Това отнема два аспекта – „каква е следващата роля за този служител“ и „ако този служител напусне, кой е готов да го замени?“ Мениджърите трябва да водят честни разговори с екипа си относно кариерните си цели и стремежи, а също така трябва да бъдат изцяло ангажирани с „планирането на приемствеността“.

Мениджърите играят основна роля в работата на организационния двигател. Но това е роля, в която не се инвестира достатъчно. Предоставянето на екип на мениджър и след това искането от него да го пренастрои към ролите е сложно и отнема много време и води до грешни наемания, тихи напускащи, лудници и страхотни подаващи оставка. Вместо това трябва да гарантираме, че ролята на мениджър не се приема лековато – ако едно лице е отговорно за кариерата, мотивацията и резултатите на няколко други, организацията трябва да инвестира в увеличаване на техните умения за ролята и да гарантира, че те получават правилната подкрепа от самото начало.

Анджали Варма е служител по хората и културата в Националния юридически факултет на Индийския университет, Бангалор.